Introduction
La stratégie d’entreprise est l’ensemble des choix d’allocation de ressources qui définissent le périmètre d’activité d’une organisation en vue de réaliser ses objectifs. Les axes de stratégies classiques cherchent à assurer sa rentabilité, son développement, sa pérennité et le bien-être qu’elle apporte aux salariés.
Elle correspond aux axes de développement choisis pour l’entreprise et se concrétise à travers un système d’objectifs et un modèle économique (ou une chaîne de valeur) piloté par un processus décisionnel complexe : la décision stratégique.
La stratégie d’entreprise est aussi appelée politique générale d’entreprise ou management stratégique.
Outils d’aide à la décision stratégique
Les premiers outils d’aide à la décision stratégique sont ainsi apparus dans les années 1960 aux États-Unis :
- Le plus connu est le modèle SWOT, acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) qui est une simplification du modèle de matrice OCR LCAG (proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned, Christensen, Andrews et Guth en 1969).
- Le modèle VRIN, acronyme des termes anglais Value, Rarity, Inimitabily et Non-substituability. Il permet d’évaluer la capacité de ressources à générer de la valeur dans un processus de production.
- Les outils et grilles d’analyse ont évolué grâce aux améliorations apportées par les chercheurs en stratégie (notamment Igor Ansoff21, Michael Porter22, Henry Mintzberg23, Jay Barney24 ou W. Chan Kim et Renée Mauborgne25) et par les cabinets de conseil en stratégie du type Boston Consulting Group, McKinsey & Company ou Arthur D. Little.
Démarche de diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique ou analyse stratégique, consiste à déterminer l’adéquation entre les ressources dont dispose une organisation et les facteurs clés de succès de l’environnement dans lequel elle évolue, afin de recommander en fonction des caractéristiques de la concurrence, des orientations stratégiques, qui peuvent éventuellement conduire à une redéfinition des métiers, activités et du modèle économique de la firme37.
Classiquement, la démarche d’analyse stratégique consiste en cinq étapes :
- Segmentation(macrosegmentation) de l’organisation en Domaines d’Activité Stratégique (DAS).
- Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe du SWOT, on utilise notamment le modèle PESTEL (acronyme des mots environnement politique, économique, sociologique, technologique, écologique et légal) et le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la chaîne de valeur, également proposée par Michael Porter22, et le modèle VRIO développé par Jay Barney24 (les ressources de l’entreprise sont-elles génératrices de valeur, rares, inimitables et exploitées par l’organisation ?).
- Choix d’une stratégie générique proposée par Michael Porter pour chacun des DAS : stratégie de coût (ou de baisse de prix), stratégie de différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche). On parle ici classiquement de stratégies d’activité (business strategy)22.
- Arbitrages d’allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL. On parle ici classiquement de stratégie de groupe38.
- Évolution du périmètre d’activité vers de nouveaux DAS (par exemple en utilisant une matrice d’Ansoff21) : diversification, internationalisation, intégration verticale (en amont ou en aval de la filière) ou externalisation des DAS les moins profitables, fusions et acquisitions de concurrents, alliances ou partenariats39.
